今週は株式会社協商の孫社長のインタビューです![]()
代表に就任されて4年目の孫社長。お若いということもありますが、朗らかで親しみやすいお人柄が風通しのよい（意見交換が活発で、スピードがある）社風につながっているのではと感じました。
代表就任から3年経ち、これからが攻めの時代だという孫社長に、これまでと今後のお話をお聞きしました。それではどうぞ![]()
TOPから学ぶvol.77
株式会社協商 孫 浚赫社長 前編
代表取締役 孫 浚赫 氏
2010年に父が創業した株式会社協商に入社し、その2ヶ月後に代表取締役に就任。現在は東京3店舗、千葉1店舗を経営する。
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―本日はよろしくお願いします。まずは社長になられるまでの経緯をお伺いできますか？
協商は、私の父である初代が創業した会社であり、私は3年前に二代目代表として就任しました。贅沢なことだとは理解していますが、大学時代を含め、当初は跡を継ぐということは全く考えていませんでした。決められた道は嫌であると、自身の道は自身で探したい気持ちでいました。
ただ、パチンコ・スロットには大学生の時代から接していましたので、興味がなかったわけではありません。「好きこそ物の上手なれ」という様に、自身の運命（さだめ）を受け入れ、自身の気持ちの真意を知るため、大学時代での休み期間を利用して、他社のパチンコホール店にてアルバイトを経験しました。
そこでの経験を含め、自身の気持ちにやっと覚悟ができ、大学時代後半では、自分もこの道を進もうと決めていました。その頃には、父とも跡を継ぐことを話し合うようになりました。
―では大学卒業後に御社に入られたんですか？
2009年4月頃に父が病気で倒れました。1年間は、私の我を通していましたが、「学業より経験」と思い、学生に区切りを付け、翌年4月に入社し、入社2ヵ月後には代表に就任しております。
―跡を継ぐとは決めていたものの、そのタイミングは急に訪れたという感じだったんでしょうか。
そうですね。だから、もっと早い時期に準備をしておくべきだったと今も思っています。
学生時代、専門的な経営の勉強を完全に行えた訳ではありません。
自身でパチンコについて独学で勉強していたことはありました。しかし、今強く感じることは、「最も大切なことは知識ではない」ということです。
知識は武器としては必要だと思いますが、その武器を握るのは「体」です。
その「体」というのは、「精神」だと思っています。自身の「心構え、哲学」という精神力が何よりも軸になるのです。
極端に言うのであれば、社長というのは会社の看板であると考えています。
船で例えるならば 船長であり、船の進むべき方針を定める役割です。だからこそ、自身なりの哲学を持って進もうと思います。船を動かすのは、私も含め、社員全員でやれば良いと思っています。
知識は、あとからでもついてきます。今学んでいることを仕事に結びつけながら、実際にやってみることをいつも強く意識しています。そうすることで、一つ一つが身についていくのだと信じています。
―入社されてすぐはどのようなお仕事をされていたんでしょうか？
最初は、「幹部候補」として、他の社員と同じく、ホールを回っていました。
社長に就任してからも、ホールに出ることは止めていません。というのも、私は「現場主義」が大切だと思っているからです。それは、他社のお店で学んだ精神でもあるし、入社してから学んだことでもあります。
入社2ヵ月で社長に就任したものの、最初は何をすれば良いのか分かりません。
仕事自体もホールスタッフとしての延長でしかありませんでした。でも、やはりそれが原点でした。
「現場と本社の考えが違う」ということは現実的に起こりうることだと思いますが、「その間を如何に繋いでいくのか」が大事だと考えています。当たり前ですが、会社は社員が作るものですから。
ただ、私の求める「現場主義」に答えは出ていません。それを見つけるためにも、私自身が現場に出るということは大切なんじゃないかと今も思っています。
―社長がホールに出られたときのスタッフの方の反応はどうですか？
当然、私がいたら社員はオロオロします。
私は、ホールに立つことがそもそも好きなんです。周りからは反対意見もありますが、お客様の声を直接聞けますしね。また、せっかく社員と一緒にホールを回るのだから、何かみんなに刺激を与えられないかということも常に考えながらやっています。
しかし、ホールに立つには、私の絶対的なルールを設けています。
それは「店舗内での決定権は店長が持つ」ということです。
店長には、ある程度の裁量権を持たせています。「店のスタイルを作る」ということを任せていますので、私のその場での勝手な判断で流れを崩したくないためです。
―社長に就任されて、スタッフの皆さんの反応はいかがでしたか？
前社長が倒れて二代目が跡を継ぐという体制に、社員達は不安だったと後から聞いています。当然なことだと思いますが。
私が社長就任時に真っ先に社員に表明したことは、「今後も今までの様にリストラはない」ということでした。
私は分からないことばかりで混乱させてしまうことも多くありましたが、結果的に、社員に支えられ、組織がまとまって進めた時期でありました。その期での営業計画も達成して行けました。そこで生まれたんでしょうね、今のうちは、「自分は看板で良い、後はみんなとやれば良い」ということが。
―社長になられてから、以前から変えたことは何かありますか？
約2年前に「協商」のCIを整え直しました。
ただ、それはこれまで会長（前社長）が30年近くやってきたスタイルがあったので、完全に新しいものを作ったというよりも、以前からあったものを組み替えたという方が正しいのかもしれません。
そういう意味も含めて、2代目体制が始まって4年目になりますが、ようやく私の色がにじみ出てきたのかなと感じています。これまでは、新体制としての基礎固め、体制固めがメインでありましたが、これからは進行の時代です。
約2年半前に、店長人事がありました。店長未経験の社員から2人の新店長が誕生しました。年功序列ではなくて、実力主義であること、新しい風が必要であることを踏まえた新人事でした。
私はそこで人が成長するということを、真に理解しました。店長を経験したことのない2人は、2年半余りで大きく成長しました。これからも、社員の育成には力を入れて行かねばならないと思っていますが、2人の成長を傍で見られたことは、私に取っても大きな経験になりました。会社で一番大切なのは、社員であり、社員の力です。
―今社員教育という点では、課題だと感じていらっしゃることは何かありますか？
社内の「風通し」の良さですかね。今までも十分だったかも知れませんが、私が求めるのはそれ以上のものです。
上の考えが下にしっかり行き届いているのか、下の人達は店長が言っていることをしっかり理解しているのか。
店舗運営は、チーム力です。風通しの良い環境で、社員が自主性を活発に発揮し、意見交換が円滑に行えることが大事だと思っています。
私自身も、出来るだけ多くの時間を使って社員と接するよう心掛けています。
以前よりも、会社（社長）と社員の距離間というのは近くなったと皆に言われます。
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